我是不是公司30%的重要资产员工-《转载》

2011-1-6 11:22:06  阅读数: 网友评论:

       两周以来,我替一家国内高科技公司招聘他们的薪资管理部经理,在成堆的应征者中,我挑选了五位,分别进行面谈,其中两人非常有意思, 让我印象深刻。当中一位A君原先是在某大型汽车公司做教育训练的,我问他:「为什么要来应征这个工作 ?」他告诉我说:「想历练HR的各个功能,因为已经做过招募、训练的工作, 接下来便是薪资管理。」
我心想,「很不错!有职涯规划的概念。」当我再问他,「上一个工作最有成就感的是什么?」他回答我说,「当自己安排了很多给同仁学习成长的课程时,同时本身也因此听了很多课,感觉上像是读了一个企管研究所,让我觉得很有成就感。」
听到这样的答复,给了我一个「好学」的观感。我又问他说,「那你觉得最没成就感的是什么?」他皱了皱眉头说,「我安排课程很辛苦,内容不但丰富,而且讲师也很优秀,可是大家都不来上课。最后要去拜托他们来,他们不但上课不专心,还对我们说,上了没用,浪费时间。然而,这些课程都是在总经理及高阶主管讨论后,认为有需要开的课。」
听完后,我暗自以为,这也太不客户导向了吧!不了解员工需求,难怪事倍功半。
我接着问,「准备如何做好薪资管理的业务?」 他回答我,「薪资管理首重公平,都是患不均而不是患贫,所以要先建立一个周延且公平的制度,然后按制度来执行。」我心想,「这样的回答中规中矩,不会犯错,但也了无新意!」
  另一个则是从美国回来的B君,原本在硅谷一家系统软件公司负责教育训练。我同样问她,「为什么要来应征这个工作?」她回答我说,「因为丈夫回台湾创业,所以我也跟着回来, 其实我非常满意在那边的生活与工作。」
听她这样的答复,我再问她,「那你为什么要从教育训练转到薪资管理?」她告诉我说,「对于教育训练已经很有心得,接下来想花一年时间,实践在薪资管理上所学的理念。」
  于是我便问她:「上个工作最大的成就感为何?」 她笑笑说,「我在短短两年内,就将教育训练部门从三个人减为只剩我一个人,此外预算也减为一半,成效却比以前更好。」
  我不禁问她:「如何做到的?」
  她不加思索立即回答我说,「因为我根本就不主动办训练课程。」
  我一听,心中直想着「太有意思了!」
  于是我接着问,「那公司要你负责教育训练做什么?」
  她一副沉着的神态,淡淡地说:「教育训练的目的,是要员工的能力获得成长,并不表示一定要排很多训练课程,只要能够使员工成长,我就算是达到任务了!」
这样的回答相当合逻辑,也很有创意, 因此我继续问她:「那你的做法是什么?」
她整理了一下思绪,开始对我说道,「我呢!刚接这项职务时,发觉我们往往花了很多时间去安排讲师、课程,做内部的课程广告,鼓励大家来上课;结果反应冷淡,很少人乐意前来, 而我们却早已经为规划及安排这些课程累得半死!」
  她接着严肃地说,「所以呢!我马上停止所有的课程安排,只继续做两种课程。」
不等我开口问,她便继续说道,「首先是新进员工的训练, 我把所有课程内容全部放在Internet上,当新员工报到时,我便告诉他们自己上网去研读,并且两周后考试,若不及格便解雇,但是在这两周内有任何问题都可以随时来问。事后发觉,每个人都可以考高分。」
  她理所当然地说,「既然,他们自己读,就可以考到高分, 那我为什么要安排上课!」她兴致勃勃又告诉我说,另外,我还会安排每季安排一次类似郊游、露营、泛舟、攀岩等活动,把平日很难聚在一起的管理阶层,藉由这样的机会培养他们团队的气氛。
  我发觉效果很好,大家都乐于参加,回来后工作气氛好,大家士气高昂, 自然生产力也相对提升。」
  「至于其它,我根本就不主动安排课程,等到员工自己有需要时,利用外面训练机构找到相关课程,就可以申请公司补助付费。」
  「我呢!只会问他们几个问题, 『你目前在负责什么职务,执行什么任务?』
  『为了要有效完成,你需要什么才能?』
  『你下一步要往哪里发展?需要事先培养哪些才能?』
  『去上那个课,能够培养哪些才能?』
  这些回答若能符合上课的内容,而且他们主管也同意的话, 我则乐于帮他报名,否则免谈!」
  她接着又说,「自从,我把教育训练部门改变后,工作量顿时减少,所以只需要我一个人。」
  我听完她的回答,便想知道她打算如何做一位薪资管理部经理?
  没想到,她告诉我,打算一年内,把这个工作所有事务处理性质的工作,让它消失掉。
  「怎么做呢?」我问她。
  「将这些处理流程计算机化,或者是外包,最后只需要留一个人做策略性的规划就可以了!」她胸有成竹地看着我说道。
  至于策略性的规划指的是什么?
  她向我解释:「所谓薪资管理,我认为公司理应只有少部分员工(约10%到30%)是公司的资产,而薪资管理便是针对那些员工所做的。
  如何利用薪资管理的办法,留住那些员工,并使之乐于为公司效力, 这是我要花心思的。」「至于其它的员工,则依照规定来办理,既然是依照规定,那么这些流程及工作,自然可以计算机化或外包。」 她很自信地如此说着。
  当然,我心里属意的是B君,我也如实地向我的客户推荐B君,告知他们B君的特点-有革命性的改革做法,但也怕会引起一些组织内的混乱。我的客户尚未做出任何决定,可能他也正陷入长考。


各位看倌若你是这家科技公司的总经理, 你会选择A君或B君做为你下一位薪资管理部的经理?
 PS:我看完后得到的启示是──
1.许多事情可用简单化来处理,大量的例行性事务尽可能计算机化或外包处理,多花时间在策略性及创造性的规划上。
2.每半年大家最头痛的打考绩与调薪,也可简化成只挑出30%属于公司重要资产的员工,好好认真处理与奖励,以留住人才,剩下的70%员工则交由计算机依公司规定的公式公平处理,既简单又有效益。不知道你的读后心得是什么?
是否有革命性创新的看法?!
 员工路人甲:我看完后得到的启示却是──
 如果你发现你很努力却仍沦为公司的70%,你可以──
1.更努力,期待哪一天计算机出错时将你重新归类为30%
2.离职,这样你会有机会变成别家公司的30%
公司系统工程师的经验告诉我,已经丢入计算机处里的资料绝少会被重新检阅,除非系统出什么大差错,换言之,一但沦为70%的人,以后你继续属于70%的机率远比你能翻身的机率大得多。
新的一年开始了,不知你今年的升迁是前30%,还是后70%呢?
不管是前30%或后70%,我觉得透过这封mail,可以刺激一下想法,同样的事情也有迥异的决策,很棒!